一個在校園的PM — 2021暑期營隊執行紀錄與反思
一直以來我們總認為「師者，所以傳道、授業、解惑也」，教師的工作就是教授知識、解決學習上面的困惑的人力資源之一。但在這一學年於公立國中內擔任資訊代理老師，同時也身兼兩個教育局專案的負責人，我更定調自己像是一個專案執行與管理的人（Project Manager 簡稱 PM) 。就我的觀察，這也是未來學校需要的師資核心能力。
彙集資源，放大效益
今年 2021 暑假，身為目前新北市程式教育體驗中心（北區）的計畫負責人，我需要舉辦一場營隊。營隊的構思起端，其實是跟去年底（第一學期）有個機會帶著學生去參訪科教館 —「設計我們的世界-科技性別化創新」展覽有關。那次，安排了兩個班級的學生去體驗這個展覽，看著學生在這兩區互動與參與的專注度，讓我心裡在想，是否有機會可以在暑假擴大舉辦？
於是我與我的好夥伴：新竹史汀實驗室 在今年一月提出這樣的構思，並希望他們可以來帶領學生做一個結合觀展與實作的「設計思考」程式主題營隊。
史汀（STEAMLab) 當時與科教館正在合作博物館展示教育推廣計畫，經過內部評估與討論，提出一個想法：「或許能讓這個營隊延長成一星期的博物館探索營隊」，主要由兩個單位來構思內容，並讓參與學生可以住在科教館正在重新裝潢的新樓層；而新北市程式教育體驗中心則負責做經費編列、招生與宣傳，並邀請原本既有的合作夥伴：台東順天書屋、宜鼎國際教育基金會的輔導學生一同參與。
就這樣，我如同一般公司要提案新點子般，將這個博物館探索與程式學習暑期營隊寫進109學年第二期的計畫內，希望能順利在教育局取得相關資源，做一個有趣的跨領域、跨界、跨縣市的結合。學生透過五天營隊，重新認識博物館內的館藏與互動裝置，啟發他們思考生活周遭的問題，並在程式（結合 Micro:bit 硬體）的基本訓練下，在營隊中完成一個簡單的解決方案。
過程中，因為碰到疫情，團隊很快的決議（甚至是提早準備）將所有的內容轉為線上方式。也因為有外部資源（史汀、科教館）與各方人力的協助，帶著做過線上遠距學習的經驗，幫助這個營隊在7月5日課程前，讓參與的學生們皆順利的拿到材料包，於家中遠距線上跟著老師的課程學習。
這是我進入學校以後，第一次運用既有資源，結合自身資源出發去思考如何擴大影響力的第一個嘗試。資源是從公部門挹注，對我來說，許多細節與流程都是在同步學習與適應。這次的合作模式，我最初的目標是讓程式教育體驗中心開發更多元的課程（且不只是自己產出），並開始引入外部有趣、特別的教案，作為一個科技創新的課程實驗中心。
科技日新月異，教學內容也需要持續更新。而教學方法可因空間、時間與對象不同互相交疊延伸出多樣的學習成果與影響，在這次的營隊合作中，希望能藉由這樣的開端，讓我更了解如何整合資源來發揮實質效益。
然後，還有很重要的：要好玩！不只學生覺得好玩，老師也要享受其中！
p.s. 本次的營隊內容，我們也同步錄影放置 新北市青山國中小 YouTube 頻道，讓更多學生可以遠距學習。
找出一套自我管理方式
如同我剛剛在上面提及的，老師的身份在校園，有時就如同企業中的 PM（Project Manager）。從上面暑期營隊的例子，就是一個典型學校申請計畫的歷程。寫計畫提案（分配資源）、與各單位、處室溝通協調、執行計畫、PR資料蒐集與曝光、撰寫結案報告等。
不同的是，在學校做專案與計畫，通常會需要一條龍的從上到下的統包。而因應各學校組織與文化的不同，可能你的專案/計畫只有你自己最清楚，啟動與結案都是在你一人身上。再者，因為不是以盈利為目的，所以在計算成效（Measure the growth）時，往往會落於以新聞曝光或為學校、老師個人帶來的績效為主，而弱化了學生學習上的廣度與深度，以及未來能否複製此經驗的”延伸”與”擴充”可能性。
教師更需要利用零碎時間完成任務
一般老師接下計畫或專案，通常是在每日的上課/備課之餘，才能思考與執行。我發現，對於一位身兼數職的老師，自我時間、每日任務的管理是需要「被設計」（被建立）。找到一些既有（Routine） 流程，降低文件往返與溝通成本以及將重要文件歸檔，甚至建立自己的工作模式是非常重要的。
我在第一學期的摸索期是在「搞懂」整個體制與規範。而第二學期（也就是這學期）則是在建立自己的工作模式。一旦建立了工作模式，工作量不會減少，但會懂得分辨輕重緩急，開始安排自己的時間，也比較能懂得拒絕不必要的工作項目。
試想：一個專案管理工具（例如 Asana），如果能推行到學校，讓整個學校行政體系建立在一個雲端（當然符合資安）工具上，跨處室溝通、協調、更新資訊、工作績效等一目瞭然，是否可以省下很多不必要的成本？（如開會時間可以從 1 小時的報告方式，變成像公司的任務導向，打開管理工具，大家看著上方的分工抓出執行問題，加速工作效率）。
一人專案是正常的嗎？
在這一學年，有時在忙於專案的跨領域溝通、檔案內容與格式製作、公文回覆與相關進度推進與核銷結案等事宜，心中常常油然而生一個想像：「一位老師接下計畫，本是一個可以運用資源、實驗自己對於教育理念上的想法，帶動與擾動教育現場的死水，開啟合作契機與擴展學校單位未來發展的可能性）但現場則常會因為現實考量不得不趕鴨子上架，或忍辱負重的以完成>完美來結案（畢竟沒有達標，明年就很難拿到計畫）」。
這可能不是想像，而是常常發生在許多教育的角落中。
但我相信這不是所有學校的現況，卻是大多數老師在面對計畫時的無奈與拉扯—想要拿計畫來挹注自己想做的事 v.s. 實際上執行時很多的行政流程與找尋資源需要佔滿備課時間不斷拔河，我們（從管理端）是否應該更要思考，怎麼破除「一人專案」的現況？
可能要從整個計畫申請、選拔、內容制定與績效評估方式改革。在教育這塊（應該是）人人都能吃到的大餅中，現況是能拿到資源的，常常是要備足銀兩與砲彈，幾乎是已經準備上場的戰士才有機會脫穎而出。而資源就會往往集中在這些地方。
未來，如果有一天，我們不再用一間學校完成多少計畫與專案來評估一間學校的執行力，而是將資源發放，透過客製化輔導（ Customized Assistance ）以及經過設計的評估量表，來透明化每間學校的「成長指數」，是否就有機會長出一個很數據導向的「臺灣教育現況地圖」？ 開始對症下藥，找尋需要、對應的資源給全台每一間學校，開始建立一個網絡，降低與打破一人專案。
沒想到一個在體制內的暑期營隊能夠延伸出這麼多的反思與思考。紀錄起來，希望能時時提醒自己，曾經有這些熱血沸騰的想法滑過腦中。
